【前言】

從設計、組織、管理、行銷、人才到思考方式，最全面、完整的蘋果機密大公開。

不要超過一百！

事實上，一般的蘋果員工根本不需要認識很多人，只需要認得身邊幾位同事就夠了。人類學家羅賓．鄧巴（Robin Dunbar）在一九九二年提出一個理論，他認為平均來說，一個人類無法同時跟一百五十個以上的人維持有意義的關係。鄧巴的理論來自於科學觀察，他曾經觀察過野外的靈長類，並研究牠們的「自我理毛」習性（也就是動物在求生存的時候，牠們如何互相照顧）。賈伯斯則觀察過另一群不同的生物：一九八○年代研發第一代麥金塔電腦的工程師。他得到跟鄧巴相同的結論。他第一次在蘋果繞了一圈之後，就宣布麥金塔部門不可以超過一百個人。

在那之後，控制小型團隊規模，特別是一百這個人數，就成為很重要的蘋果文化。蘋果並不是唯一在意人數的企業，其他企業也一直試著了解，怎麼樣才能進行「臭鼬計畫」（譯注：指由非正式的小組獨立進行的最新尖端研發），或是如何能成立獨立於其他部門的「特種部隊」並把重要的任務交給他們。例如亞馬遜（Amazon.com）便採取「兩個比薩」原則：一個團隊的人數，不能超過晚上加班大家想吃東西的時候（這是很可能會發生的事），兩個比薩能夠餵飽的人數。

蘋果常常會把任務交給小組。例如，蘋果要讓Safari瀏覽器支援iPad的時候，寫程式碼這個浩大的工程，只有兩名工程師在負責。新創公司處理重要工作時都是這樣做的。但新創公司會這麼做，是因為公司裡沒幾個人，不得不如此，而不是經過思考的管理決策。前蘋果設計師波洛夫斯基說：「如果二到四個人就可以搞定，就不需要二、三十個人。很多公司都會找來二、三十個人，蘋果則是讓很小、很小的團隊，負責非常重要的計畫。新創公司就是有那樣的好處。」

賈伯斯有一個「Top 100」（頂尖一百）超級秘密集會，指的正是一個小團隊。那是一群賈伯斯奉為蘋果最重要的人，而Top 100同時指這些人也指會議。賈伯斯還很健康的時候，Top 100集會大約每年會舉行一次；他的身體狀況走下坡之後，聚會的時間就比較不一定。賈伯斯曾經表示，要是蘋果這艘船沉了，要讓公司重新開始的話，他會讓Top 100一起跟他搭上救生艇。出席Top 100是人人夢寐以求的事。對於被邀請的主管來說，這更是人生中的大事。受邀者會激動不已，因為賈伯斯邀不邀請一個人出席Top 100，基本上是依據他對那個人的評價，而不是那個人在公司的位階。如果賈伯斯要某個人出席，就算是很低階的工程師，也可能參加；就算是副總裁，也可能被排除在外。一般來說，被排除在外會讓人很受傷，而那正是賈伯斯想要達到的結果，甚至可以說是幸災樂禍。

Top 100的每件事都很神秘。多年來，Top 100都在加州聖塔克魯茲的香米納水療度假飯店舉行舉行，後來則移師蒙特利灣對岸的卡梅爾谷牧場度假村（Carmel Valley Ranch）。參加者不能自行開車前往，於是，一群有錢的重要主管必須在庫比蒂諾搭巴士南下。此外，與會者會被告誡不能將會議寫在行事曆上，在公司也不准討論這件事。當然，這種防範措施很蠢，因為高階主管需要部屬幫他們準備會議簡報。不曾得到榮寵受邀參加的經理海立回憶：「我們會幫參加Top 100的人準備資料，然後在他們出發前往會議地點後，開玩笑地舉行我們自己的『底層100』午餐會。」

Top 100的一切細節都是秘密，連會議開始前，都必須先確認屋內有沒有竊聽器。與會者討論產品樣本的時候，賈伯斯會禁止送餐點的服務生進入房間。有一次他甚至鼓勵坐在一起的人互相自我介紹，以防有偷偷摸摸混進來的人。一旦在度假村安頓好了之後，Top 100的成員會開始詳細檢視蘋果接下來十八個月左右的產品計畫。賈伯斯會坐在會議室的前方，先發表他抱持的公司願景，然後會議正式開始。在他的主持下，主管一個一個輪流上台報告。大家的報告都會有賈伯斯級的水準，也就是說，所有的發表人都會投入大量心力。一名參加過許多次Top 100會議的主管回憶：「一天會有六場報告，每場只有一小時。在會議上你可以隨心所欲地談事情，不需要擔心保密的事。一切的事情都可以攤開來講，不管是正面的、負面的，通通都可以。」

Top 100會議的用意，是要讓執行團隊下面的主管們能夠緊密結合，畢竟在蘋果這個嚴格執行隔離政策的公司，他們很少有機會可以互動。此外，Top 100會議還可以讓人搶先目睹公司即將推出的產品。蘋果商店的概念便是在一場Top 100會議中揭曉，第一台iPod也是。

賈伯斯在二○一○年十一月參加了人生最後一場Top 100會議。他驕傲地秀出iPad 2，讓大家看iPad 2嶄新的彩色磁吸保護套（當時距離上市還有四個月的時間）。那次會議的高潮，則是賈伯斯跟主管之間的問答時間。一位主管問賈伯斯為什麼不多從事一點慈善活動，賈伯斯回答，他認為給錢是一種浪費時間的行為。那次Top 100會議的某個晚餐時間，正好遇上舊金山巨人隊贏得美國職棒世界大賽冠軍。由於在場許多主管都是巨人隊的球迷，他們在會議上顯得不太專心，弄得賈伯斯很不高興。賈伯斯是個對體育完全沒興趣的人。

Top 100主要是蘋果公司內部的活動，不過偶爾也會有公司以外的人露面。蘋果跟英特爾合作讓麥金塔電腦開始採用英特爾晶片的那一年，英特爾的執行長保羅．歐德寧（Paul Otellini）就出席了Top 100會議。蘋果準備踏進手機世界的時候，它在美國電信龍頭AT&T的主要聯絡人格雷．勞瑞（Glenn Lurie）與保羅．羅斯（Paul Roth），也曾對著蘋果的電腦產業主管，簡報無線世界的歷史。勞瑞在跟蘋果談iPhone生意時，只見過很少數的人，而他回憶在那次的會議上，見到了許多平日見不到的蘋果主管。他說：「我在離開的時候，對好多人印象深刻。」（勞瑞在蘋果合作案中扮演的角色對他而言非常重要，所以在AT&T官網上，他的個人簡歷寫著：「負責AT&T與蘋果公司間目前的合作關係。他所主持的協商讓AT&T能夠提供iPhone客戶服務。」簡歷中也提到勞瑞短暫的職業足球生涯，但沒有提到任何其他AT&T夥伴的名字。）

Top 100開會的時候（當然，官方行事曆上這場會議並不存在），被留在辦公室的人會用力地交頭接耳，討論著空蕩蕩的辦公室以及消失的重要人物。沒有搭上賈伯斯救生艇的員工回憶：「理論上我們不該知道他們去了哪裡，但我們全都知道他們在哪。同樣的，他們人在那裡的時候，理論上不應該在工作，但他們還是會收發電子郵件，不時還會打電話回來，以免錯過太多辦公室動向。」

除了蘋果，其他公司其實也會舉辦自己的Top 100會議，但受邀名單通常會採取比較平等的方式，而且行程會包括一些訓練課程，暗示與會者他們是被組織考慮升官的人。蘋果採取的員工職涯發展方式，再一次跟其他公司大相逕庭。一般在職場上，員工會考慮自己的成長路途：怎麼樣才能升職？我要怎麼做才能抵達下一個階段？同樣的，一般公司也會花很多的時間和金錢培養人才，讓他們能夠承擔新責任，或者說，會花很多的心力，幫助員工找到正確的位置。但萬一這種思考方式是錯誤的呢？萬一公司反而應該鼓勵員工安於現狀，因為員工對於他們正在做的事很在行，而且更不要說他們留在原處，可能對股東來說是最好的一件事？

如果說，員工並不煩惱被困在同樣的工作裡，而是非常高興自己已經找到了完美的工作呢？當公司裡的人不認為職涯發展等同於事業的滿足感時，或許一定程度的辦公室政治將會消失，畢竟，股東並不在乎員工的勢力範圍與自尊。很多專業人士發現，如果可以專心做自己拿手的事，領取吸引人的報酬，不用煩惱管理他人的事，也不用耍手段想辦法在公司往上爬，那其實是一種解放。如果有更多的公司採取這樣的做法，那麼或許這樣的做法會成功，雖然成敗也很難說。就算是蘋果，沒有賈伯斯當執行長之後，或許過幾年這一套也會行不通。但如果有更多公司用這樣的模式思考，那它們一定會更像蘋果。

（本文轉載自亞當．藍辛斯基新書《蘋果內幕》，中文譯本由大塊文化出版