變動管理／KGI凱基證券董事長魏寶生：機會來自於變動

【撰文／陳芳毓】 

每一天，經理人都在思考如何做出最佳決策。然而，做決策難就難在當自己與他人利益衝突時，該怎麼取捨。 

凱基證券董事長魏寶生認為，決策的原則很簡單，「我喜歡管閒事，尤其是有助於別人的事。因為成就別人，就是成就自己。」就在2008年金融風暴，母公司決定關閉他一手建立的台灣友邦投顧時，他以行動落實了這個信念。

 

公司沒了，三十多位同仁怎麼辦？「第一個念頭就是，我要找人把公司買下來！」魏寶生立刻決定動用自己二十多年的豐厚人脈，為團隊找個好去處。

 

時局非常窘迫，時間更站在與魏寶生敵對的一方。消息公布時是12月初，聖誕節、中國新年緊接而至，要趕上母公司的期限要求，魏寶生就得在2月前敲定交易。

 

這是一場進入倒數階段的球賽，魏寶生雖然落後，但進攻步伐依舊穩健。對外，他一周內拜訪二十多組潛在買家，為求快速成交，他將薪酬較高的自己與團隊切割，以降低購買成本，提高買家意願；對內，他為凝聚向心力，每天向同仁更新聯絡進度，使資訊公開透明，安定人心。魏寶生的鍥而不捨，使團隊在絕望中看見希望。這支原本意志消沉的隊伍，士氣一點一滴被鼓舞起來，重新開始標案、簡報，充滿期待準備迎接新東家。

 

成效很快就出現。一周後，買家開始上門拜訪；半年內，友邦證券便完成簽約審查，出售給香港東亞銀行。

 

當變動發生時，許多人會為了精算利弊得失，而錯過最佳決策時點；但魏寶生的故事告訴我們，最先想到員工、公司和客戶的領導者，最後的結果也是最圓滿。 

談職涯發展：

變動起，機會就來！

Q：你一度在公務系統中被視為財經領域備受矚目的「明日之星」，為何卻毅然轉入民間企業？

A：我從小就很熟悉公務員的環境，我父母、兄姐和許多親戚都是公務員，年資加起來將近150年；我家住公教住宅，我考上附中、交大，在巷子裡根本抬不起頭，因為其他人都是上建中和台大！我不覺得公務機關是一個很好的環境，所以我大學畢業時就發誓，「我不要當公務員！」

 

後來我發現有「駐外人員」這項考試，剛好可以邊工作、邊進修，很吸引人！所以我通過了考試，27歲就被派到美國華府；當時，我已經拿到當地研究所入學許可，早上去工作地點報到，下午就去學校註冊了！

 

我不想當公務員，卻又陰錯陽差，被放到一個美國公務員的環境。這對年輕的我，衝擊是很大的。有一次，我跟一個美國官員吃飯，因為時機有點敏感，但對方仍接受了我的邀請。餐後他跟我說：「謝謝你邀請我來。但因為身分關係，費用我必須自己出。」然後就拿了一張鈔票給我。這種有為有守的公務員風範，讓我印象非常深刻。

 

由於華盛頓特區可能有超過5000位各國駐外官員，所以任何外國官員跟美國官員見面，都會上報到國務院，內部通報系統非常完整。但相對地，台灣就比較沒有制度。

 

美國也有明確的政務官與事務官分離的系統；前者為政策負責，隨政黨輪替更換；事務官的工作穩定，提供專業服務。但台灣卻是混著來，只要政黨輪替，基層公務員就不敢輕舉妄動，績效就差很多。我剛好是藍綠第一次交接時上任保險司長，我告訴同仁，「公務員就是廚藝很好的大廚，什麼菜都要會炒、而且要讓長官、百姓和業者都覺得好吃！」

 

我待過證券、保險等政府機關，我界定自己是技術官僚，追求專業的精進。但我不認為事務官一定要變成政務官，因為碰到政治，我就沒辦法了。（笑）我爸爸做到財政部專門委員兼科長，我做到財政部司長兼主任祕書，終於超越父親，所以就決定進入民間了。（笑）

 

但是因為「旋轉門條款」（註：「公務員服務法」規定，「公務員於其離職後三年內，不得擔任與其離職前五年內之職務直接相關之營利事業董事、監察人、經理、執行業務之股東或顧問。」），我從政府官員轉入民間，其實冒著相當的風險。雖然美國也有旋轉門，但它的規定不是「禁止擔任相關工作」，而是「揭露相關工作經歷」；禁止，只是把問題轉入地下；揭露，才會勇於負責。我認為，旋轉門條款嚴重影響政府與民間人才交流的機會，而金融業首當其衝！

 

但是，台灣的人才愈來愈本土化、出國留學的人數愈來愈少，這使我很擔憂。公務員更是如此，愈能幹的、主管愈不讓他離開；最後出國的，許多都是只想拿學歷升官的人。雖然留學生不一定等於國際化，但能常常接觸國外的事物，心態也會慢慢轉變，這點從我身上就可以看得到！

 

Q：公務機關背景，給你任職的民間企業帶來什麼優勢？

A：因為我曾經制訂、解釋過法規，並用它管理過企業，所以「法規」是我的強項，只要法令一變動，就會有新商機，市場就要重新洗牌；洗牌，我就有機會，因為機會來自變動！

 

離開公部門之後，我先去AIG（美國國際集團）的投顧部門友邦投顧。當時，政府剛開放海外基金總代理制度，因為我了解法規變動和申請程序，所以我們成為台灣第一個拿到海外基金總代理的公司。

 

另一個是將友邦的基金連接母公司南山人壽的保單，成為投資型保單。因為這是我在擔任保險司副司長時幫忙規畫的，所以很熟悉這項業務。

 

來凱基之後，我可能使同仁對政府部門更有信心、更了解。如果同仁抱怨法令是要「管企業」，我就會解釋法令原本的用意，因為當時我就是寫條文的人呀！這當然對政府有好處！

 

Q：對很多人來說，變動帶來災難。要使變動成為機會，你做了什麼準備？

A：Mindset（心態）就是正面思考，你要認定機會永遠存在。古人不是說，「塞翁失馬，焉知非福？」「塞翁失馬」就是一種變動，所以你永遠都要想辦法適應；對企業來講，就是找solution（解決方案）。我把自己定位成solution provider（解決方案提供者），讓公司、股東、同仁的權益達到最大。

 

談團隊領導：

要溫暖，不用裝威嚴

Q：你認為，自己跟其他經營者最大的不同在哪裡？

A：大部分時候，我都是站在別人的立場在想，很少只想到自己，所以在領導上，我非常warm（溫暖）。

Come on，當董事長很lonely（寂寞）的（笑）！同事沒事不會來找我，那我是不要該主動、溫暖一點？我相信「天生我才必有用」，所以我會跟同仁一起搭電梯，也會主動打招呼；工讀生要出國念書或找工作，我也會跟他討論之後，親筆寫推薦函。所以我推薦人都沒有失手過！（笑）

 

有些人覺得我這樣不夠「威嚴」。所以當保險司長時，有人建議，「你應該有些僚氣，否則怎麼治得了企業？」我說，「我不需要官僚和威嚴，因為我有公權力！」

 

當時，有一家經營不善的公司為了繼續生存，找了一位落選立法委員來當董事長兼「門神」。但我請他過來，當面告訴他：「這家公司的狀況這樣不好，你當董事長有責任；如果無法改善，我就會辦你！」隔幾天，他就辭職不幹了。

 

我當主管機關主管的那幾年，移送的案件數名列前茅；地雷股爆發那段時間，我就移送三十幾件案子到司法機關調查！這就是我的「威嚴」，也是我的Job（工作），侵犯到人民的權利，當然要處理！

 

Q：你的加入，給凱基帶來什麼幫助？

A：到凱基的時候，它剛與台証合併。我的工作就是不斷建立目標和憧憬，大家才會不談過去。

 

我曾聽到有些主管說，「以前凱基怎麼樣……」「以前台証怎麼樣……」我聽了不太高興，就回他說，「你是凱基，他是台証；我是合併之後才來的，那我是誰啊？」後來，就沒人敢在我面前講這種話了。

 

我常說，我是同仁們的「特助」（笑），所以行程都是公開的。前陣子，前新光金控副董吳家錄過世了。因為台証與新光金控有點歷史淵源，所以我前去弔唁時，也找了期貨、經紀業務的同仁一起去與老同事敘舊、交流。

 

如果我晚上有個餐敘，我就會讓相關同仁知道，今天晚上我可能會遇到誰，有什麼事情需要我在吃飯的時候溝通；同仁就會告訴我訊息，我去溝通之後，事後還會寫報告給他們！（笑）

 

Q：你向同仁報告？（驚訝）

A：是！而且我的報告還有個名字，叫「Chairman's Business Report」（董事長商情報告）！內容就是我見了誰、談出了哪些機會。因為高層的人會直接找我，我不能只是把資源吞下去，當然要跟同仁講！

 

我喜歡多管閒事，尤其是有助於別人的事。成就別人，就是成就自己、成就公司；這會形成信任，有團隊合作感，就不會有本位主義。我的一言一行都代表公司，所以這麼做對公司文化有幫助，只要同仁都覺得我很用心，他們工作也會更用心！

 

早從在保險司的時候，每天八點半到九點，我都要求同仁晨報，這是一種訓練。雖然我在晨報前就已經看完報紙了，但我要透過同仁讀報，告訴大家我對事情的看法，這是一種上下溝通。但是，大部分官員都是直接看同仁的剪報，這就不對了，這會有個人價值判斷在裡面。

 

我不敢直接做「上對下」的報告，因為其中有很多我不懂的專業。所以我會先觀察、不斷互動，來尋找切入點，試試看我的關係與資源，能提供什麼價值。我有一句口號「沒事不要來找我，有事一定要找我」，因為我做的都是最難和臨門一腳的事。

 

機會和潛能是無窮盡的，所以不是做到100分就夠了。我是個短跑選手，我知道唯有在競爭之下，才會破紀錄，因為潛能都是這種狀況下激發出來的。所以我很享受競爭的感覺，並且竭盡所能地再周到一點、再細心一點，這是無止盡的。

 

談工作方法：

細心周到，換領域也不怕

 

Q：你做事這麼細緻，是什麼時候養成的習慣？

A：政治是管理眾人之事，那是來自政府機關的訓練，因為公務員就是要細心、周到！

在國貿局工作的時候，一位組長修正我的英文信函，但其中一處改錯了。我很客氣地去詢問，「組長，這裡是不是真的這樣？」我這樣做其實很有風險。但這位組長很有雅量，立刻說，「對對，應該是你說的那樣！」他還把這件事當一個例子到處講，強調長官交代的事，承辦人要再看一遍，不能直接就拿去打字。

 

發生陳水扁總統的弊案時，我也告訴公部門的同仁：無論簽發任何文件，除了自己和主管，還要經得起第三人的檢驗──這個人可能是監委、立委或媒體。

 

要確定自己寫的東西，是站得住腳的，每一層都要分層負責，該做的權利不退縮，不該負的責任，就讓主管或相關部門承擔。每個人都這樣做，政府自然就可以運行。

 

Q：這樣也會有什麼負面影響嗎？

A：如果過度強調細節，就是會被說成是「見樹不見林」，被叫「科長」，不過還好沒有人這樣叫我！（笑）我雖然要求同仁注意細節，但不代表我不會管那麼細；我能受放手授權、尊重體制，分層負責、權責一起。

 

這跟我的職涯環境有關。二十多年來，我平均不到兩年就換一個工作，這其實是很痛苦的事；因為要接觸新的人、新的事，所以更要分層負責，否則怎麼做得成？但是，細心、周到會讓我比較專注、仔細聆聽，這是讓我在不同領域可以快速上手的方法。否則，在陌生的環境裡，我如果自以為什麼都懂，不尊重原本的工作者，一定很快就會「陣亡」！

 

魏寶生

凱基證券董事長。1958年生，美國喬治華盛頓大學（George Washington University）國際企業管理碩士，曾任財政部保險司長、金管會保險局長、友邦證券董事長，並在2004年取得美國愛森豪獎學金。

  

魏寶生的管理講義

DOs

1.先思考公眾的利益，再想到自己的利益。

2.正面思考，把變動當成機會。

 

DON'Ts

1.不要擺架子，要主動接近員工。

2.到新工作單位，不要自以為樣樣通，要尊重原本的工作者。

 

※延伸閱讀：
‧製造團隊勝！ 高績效主管的8堂必修課

 

【完整內容請見《經理人月刊》3月號】