賈伯斯（Steve Jobs）去世後，非常多文章講到他的領導風格，不外乎是形容他對於細節有多麼講究和要求，對於產品設計多麼具有獨到創新的眼光，甚或是熱情、不屈不撓的人格特質如何影響著他周遭的人。鮮少有人提及他的領導風格，如何做為企業借鏡。

也許是因為賈伯斯的領導風格實在太獨特了，人們對於他的領導作風褒貶不一，也不覺得一般企業可以用蘋果電腦公司的方法，來做管理。《紐約時報》記者喬．諾賽拉（Joe Nocera）甚至曾說，賈伯斯違反了所有管理學的定律，根本不是一個共識凝聚者，而是一個細節控（maniacal micromanager）。

但是，事實真的是如此嗎？賈伯斯狂熱、看似殘酷的領導風格背後，其實仍然有許多值得學習之處。

曾經是蘋果電腦公司資深副總裁，和賈伯斯一起工作三十多年、一起歷經許多人事風波的老臣傑伊．艾略特（Jay Elliot）就對賈伯斯有很不一樣的看法。艾略特曾經受到奇異人力資源副總裁的邀請，參與奇異內部一項人力資源改造計畫，結果發現在向奇異傳授武功祕笈時，不少東西都是多年來，直接或間接從賈伯斯身上學來的。

和賈伯斯在一起共事一段時間的人都會發現，他們不僅僅是在精神上受啟發而已，還學到解決問題的能力，這個能力足以幫助一家公司，徹底改善各層級人員的運用，達到更有效的管理。賈伯斯的i領導，雖然是從他自身出發，卻能有效地擴散到整個企業當中。

用願景打造同舟共濟

賈伯斯的i領導，徹底讓一群人心甘情願地為他賣命。而且重點是，他常能讓公司員工們認同自己是蘋果大家庭的一份子，願意盡全力投入替公司解決問題。

蘋果內部非常著名的「企業度假會議」，是賈伯斯凝聚團隊（Team Building）的方法，他為了讓麥金塔團隊幾個二十歲出頭的年輕人，能夠聚在一起開發新產品，所以用飯店裸泳的方式，讓這些人培養出一種特別的歸屬感，在度假的那幾天裡，團隊成員一起吃、喝、睡、玩，還一起腦力激盪，感情好得不得了，因此產生「同舟共濟」的感覺，回到工作崗位時，就能加倍賣力付出。

賈伯斯喜歡走動式的領導風格，他不喜歡坐在辦公室裡發號施令，會到現場走動監督團隊工作的狀況。一旦到了現場，他會鼓勵員工有話直說，前線小員工的意見，只要提出的想法有執行的可能，他就會採用。頭銜和職位在這家公司裡面並非重點，事情做得好不好，才是他所關心的事情。

當然，他對於細節的龜毛要求，常會讓工程師感覺到羞辱，畢竟沒有人喜歡被從頭挑剔到尾，但是蘋果公司的工作團隊，卻又擁有非常低的流動率（3%），這是為什麼呢？答案就是賈伯斯非常懂得提供「願景」激勵士氣，使得員工即使被「修理」得苦不堪言，還是真心以自己正在做的事為榮。

對於企業領導者來說，可以學習的是賈伯斯在塑造願景上的工夫，他不在乎員工和他意見相左，但在願景上的方向，一定要是一致的—這就是為什麼他總是大力鼓吹蘋果的產品，能夠改變世界的夢想，並且挑選和他有同樣信念和抱負的成員。

在蘋果公司，賈伯斯善用願景的力量，讓所有員工都以當「海盜」為榮，意思是和墨守成規的「海軍」不同，勇於創造、做自己。因為蘋果是以小型創業團隊起家，因此賈伯斯非常希望能夠以創業小團隊的形式，來建立公司，一群「海盜」裡面包含了設計師、程式人員、工程師、製造人員、文件寫作人員、廣告與宣傳專家等，每天一起工作十幾個小時以上，感情很好、容易凝聚共識激發創意，也沒有大公司必須要通過層層關卡審核的麻煩。

賈伯斯成功地讓公司成員認同這家公司，並且把公司當做自己的公司。他們喜愛慶祝各種成就，包括達到產品的里程碑、會議目標、銷售成長、發表新產品、引進新人員等，都會大肆慶祝一番。賈伯斯i領導的厲害之處，就是他雖然對細節嚴苛，卻善於營造出一種正面、積極的團隊氣氛，讓成員心甘情願地為他長時間工作，為工作目標持續奮鬥、努力。

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