【口述／美商韜睿惠悅企業顧問台灣總經理魏美蓉‧採訪整理／黃麗秋】

過去2、30年來，台灣的高科技業是最早全球化，因為他們的舞台都在全球、在國際。因此，當我們要走出去，很多的思維就再改變。這改變包括，現在企業對人才，已經不是根據你底下帶多少人，來表示這是個重要的職位，反而會注重這個職位的未來性，可以為企業帶來什麼的View。

發掘多層級關鍵人才

所以，我認為面對全球化、國際化，企業的領導人才需要具備全球思維的能力與特質為：

1.智慧資本：

領導人要具備全球市場敏銳度、化繁為簡的剖析力、環球政經洞察力。

2.心理資本：

領導人要能熱情擁抱多元差異、享受探險挑戰極限、自我肯定展現韌性。

3.社交資本：

領導人要能跨越文化同理心、人際網絡的影響力、社交整合溝通力。

多元活動找出關鍵人才

「內升」是多數企業培育人才的途徑。怎麼運用有效方式來評鑑人才？可透過「發展中心」(Development Center)找出關鍵人才，預估他們真正的職能、特質以及未來潛力。

發展中心指的是透過一系列多元且整合性的情境模擬、測試與面談等行為檢視活動，以及嚴謹的評量流程找出公司所需的關鍵人才。

導入發展中心執行步驟：

1.前置準備：

此階段主要的工作為建置多層級核心職能架構、進行評量師訓練、進行參與者溝通會議、設計「發展中心」相關活動。

此時，企業需重新確認未來中、長期需要人才的核心架構，依不同層級的員工對組織貢獻 方式的不同，訂定不同的行為標準。舉例來說，高階主管是藉由策略對組織達成貢獻；中階主管是透過領導他人，對組織進行貢獻……。

2.180～360度能力回饋：

此階段主要的工作為關鍵人才上網完成180度～360度能力回饋。（這步驟可視企業需求而定。）

3.發展中心活動：

此階段主要工作為設計多元活動進行人才能力評量，例如：行為事例的訪談、團體討論、個案簡報、籃中訓練、領導風格評量等。

就功能性來看，發展中心一個重要的使命是選對人。但實務上，人是很複雜的，不是用一種、二種方式，就能達到目的。必須要透過設計多元的活動反覆測試關鍵人才的某項能力才行。就以行為事例訪談活動，主要是對受評者進行訪談，而且訪談的事項需具體如發生的事情、做的事情，他的想法是什麼，然後來預測受評者的行為能力。

團體討論活動則有時不預設主席，藉此觀察成員中哪些受評者具備領導者的能力，哪些則無；籃中訓練活動(in-basket exercises)則是模仿主管處理文件處理實況，觀察受評者日常管理的能力。因早期批改公文是主管很重要的工作之一，現在則是藉由讓受評者處理複雜多要求的e-mail，來評量日常管理能力。

【完整內容請見《能力雜誌》2010年9月號】