傑克‧威爾許（Jack Welch）曾說：「我們正身處在全球的競技場中，而且在每一回合的打鬥之間，甚至沒有片刻時間可休息。所以，挑選接班人是我最重要的決策，我幾乎每天花很多時間來思考這個問題。」

我認為，人的一生很短，但企業卻可以永續經營。人生百年，想要建構與經營得以持續N個百年的企業，領導人必須投入資源與心力，以培育各層級的領導梯隊。如奇異公司投資在培育人才的金額一年高達10億美金，該企業歷史悠久的克羅維爾（Crotonville）企業大學，便致力於培養各層級的領導人。

另一個企業應積極建立接班人的原因就在於，去（2011）年起台灣戰後嬰兒潮世代（指出生於1946～1964年的工作者）將陸續從職場退休。一旦他們逐步退休，而新世代人才又無法承接，將導致組織陷入人才根基被掏空的危機，因此，領導者需重視如何讓老幹、新枝無縫隙進行世代接棒的問題。

然而，諸多領導人經常遭遇的抉擇是，企業所需要的人才，應從組織內部培育或向外延攬呢？《基業長青》一書的作者吉姆‧柯林斯，從3M、花旗等18家合計約1,700年歷史的企業裡，歸納出百年企業都是由組織內培育高潛力人才，來保存核心價值、延續卓越的領導品質，建構起永續發展的基業。

筆者以為，企業是經營「人」的事業。一位優質的領導人才，除了其自身的特質、才能及努力外，更需要在「有機」的組織環境中成長。所謂有機的組織環境的要素包括：經營者的領導風格、領導者的企業文化、績效獎酬、組織成員、產業環境等，在在皆會影響到培育人才的成效。

仔細思考「要把對的人放在對的位置」這句話的深層意義，應當為遵循企業願景、使命，擬定三至五年的策略目標，釐清哪些關鍵職務會對企業經營產生重大的影響？關鍵職務需要什麼樣職能、經驗、技能以及特質？再根據這些條件策略性配置及規劃人力資源。

領導者掌握此一關鍵概念，方能從實質面、精神面，為人才強化既有的才能。例如：透過教練（Coaching）的指導來找出人才在職能上的缺口，並為其量身定做職涯發展的學習地圖；再藉由不同職位的輪調方式，給機會、給舞台，持續提升領導能力。

實際上，當企業能加速每一位潛力領導人才的發展，讓其在組織中循序漸進地晉升，將有助強化每個層級的領導力，也才能為執行長的接班流程奠定紮實的基礎。

舉聯邦快遞（FedEx）為例，基於循序漸進培育人才，讓其能持續成長的理念，聯邦快遞利用數位學習（e-learning）搭配「教練」引導的方式，雙管齊下提升主管的領導能力。

主管完成課程後須與教練面談，以便更深入理解所學到的知識，應如何運用在管理實務上，而教練則從主管的問題中藉由分享經驗，找出補強的技能以及適合的培訓方式。這一套涵蓋成長、機會、領導、培養的訓練方式，讓聯邦快遞擁有源源不絕的人才庫，高達70%表現優異的主管皆經由內部晉升而來。

企業培育人才，建立領導梯隊，沒有速成方法。從形塑以人為本的企業文化、建立學習型的組織環境及擬定健全的制度等諸多的環節，都須領導人審慎地思考、評估，人才在其中得以發揮所長，方能創造企業「未來」的競爭優勢。

（作者是中國生產力中心總經理，本專欄每周一刊登）