信任，是形成成功團隊的基本元素之一。擁有對彼此的信任，才能避免內部力量相互抵制與內耗，也才能展現團隊的綜效。故許多公司特意設計各式體驗學習活動，以破除團隊的隔閡，強化內聚力與信任感。

信任，亦是主管進行授權的基礎。基於對部屬的信任，主管才不必事必躬親，而能將權力下放予部屬，單位內的諸多任務、專案也才能逐一順利推動與完成。

若有部屬辜負主管或團隊的信任，做出違反個人誠信之事，對於向來秉持「用人不疑，疑人不用」的主管而言，是一件多麼錯愕與痛心之事。

特別是在企業組織中，主管背負企業所賦予之管理責任，而基於主管的信任與授權，部屬便可獲得資源與權力。若主管看走眼，將公司名器交付予不當之人，不僅企業受到傷害，更會連累團隊與主管。

基於信任而承擔權力下放的風險，卻受到背叛之火所噬的主管，面對自己所託非人的錯誤，想必相當懊惱與自責。在遺憾與善後之後，經歷部屬背叛之事的主管，務須藉由此事件而有所省思與學習。

認同人性本善的Y理論支持者，或許會懷疑自己對人性的信念，是否須重新檢討、調整或推翻？原本在沒有具體事證前，不會懷疑他人的誠信；現在是否應修正為人性本惡的X理論，若沒有經歷一段觀察與考驗期，就不應輕易相信人。

其實，首要關鍵不在於主管對於人性本質為善或為惡的認知，而是在於主管對人格特質的辨識能力。並避免在辨識度未足時，即貿然將重要的任務授權予該部屬。

為提升識別力，主管可在招募面談時，學習透過人格特質測驗、行為式面談、觀察應徵者的眼神與肢體語言、徵信調查等工具，判別其誠信度。任用後，仍需聽其言、觀其行，注意其是否言行一致。

此外，若耳聞該部屬不誠信的流言蜚語，雖不應全盤接受而質疑部屬的誠信度，但也避免過於堅持對部屬的主觀認知，而斷然不理會這些耳語。建議應透過多方管道，確認其真偽，以更謹慎的作為，展現對用人風險管理的重視。

若部屬本性尚屬良善，卻因一時觀念偏差，才做出有違誠信與信諾之事，則主管可設法了解造成重大行為改變的原因。一般而言，個人誠信標準不會在短期內調整或改變，除非是經歷生命中的劇變或重大挫折。

如果發現此變動的來源，肇因於部屬對組織內部管理的不滿與怨懟，則主管應虛心檢討，設法清除這個可能導致部屬性格質變的因素。

當然，不管動機為何，部屬都不應有違個人誠信。且此一背棄誠信的行為，對其職涯將是極致命的傷害。所背負的不誠信惡名如影隨形，成為一個看不見的枷鎖，在一次次的徵信調查中發酵，使得職涯之路愈走愈窄。

一位原本頗受肯定的部屬，背叛了眾人的信賴與信任，背棄了道德約束與對自己的承諾，使得企業、主管、團隊成員與部屬本身均蒙其害，是一件多麼遺憾與讓主管痛心疾首的事。

究竟是主管辨識力出了問題？還是對部屬的關心不足，未能及時拉部屬一把？抑或其實自己是始作俑者，因不當的管理導致部屬的行為質變？憤恨難平之餘，主管應理出自己應進修的功課，別再讓組織曝露於因背叛而受害的風險中。