大師輕鬆讀 2010/04/22
很多企業進入「市場空白」的活動（也就是明顯在現有核心業務及現有能力之外的新商業活動），都很難獲得成功。這些企業或許察覺到某個可行的商機，但是幾乎都會試圖以現行的商業模式來服務新顧客。這些擴張的努力，往往都遭到了失敗。
【文／馬克‧強生Mark W. Johnson】
要切入某一個市場空白的機會，並用以讓公司成長，必須先發展出一套適合這塊新市場的商業模式，不要奢望能夠沿用既有的商業模式。具體而言，你必須重新建構任何可行商業模式的4大構件：
嘗試將現有的商業模式，擴大適用到某個市場空白的商機，等於是自找麻煩，這種方式幾乎不曾奏效。不過，如果先開發出更適合該市場空白的新商業模式，就能享有更高的成功機會。要切入市場空白，重點就在於你所使用的商業模式。
一、市場空白和商業模式架構
市場地位穩固的企業，都擁有自己能勝任愉快並經營成功的市場。一般而言，這些市場都相當符合企業最擅長的能力，它們花上許多年的時間，為自己的商品找到顧客。大多數企業都很善於隨著時間的演進，逐步擴大自己的核心業務，甚至可以成功進入關聯性市場，方法可能是將類似的產品提供給不同的市場利基。所謂市場空白的商機，又是不一樣的概念。市場空白是進入新大陸的機會。要在市場空白獲得成功，企業必須判斷自己是否有能力改採新的商業模式，也就是採用不同的獲利方程式，善用不同的專業能力和新方法，以整合各項資源和活動。
成功的商業模式，具有4項相輔相成的要素：
1.有力的顧客價值主張
明確說明你希望能為顧客做到什麼。顧客購買你的產品或服務，是為了解決某個重要的問題，所以你的第一要務就是，要具體指出必達目標，以及你的商品可以如何解決顧客的問題。要注意的是，你的解決方案不僅要納入你所要銷售的商品，還要包含銷售方式等其他相關的事項。
2.可行的獲利模式
基本上就是用以詳細說明企業如何創造價值的藍圖。長久可行的獲利模式，會考慮到提供商品相關的資產以及固定成本結構，如此才能訂出合理的毛利率。
■ 營收模式能夠以量化方式，表示你可賺到的錢，也就是價格乘以銷售量。總營收可能也包括相關產品或服務的銷售。
■ 成本結構詳述要達成新的顧客價值主張，會產生哪些直接固定成本和經常支出。
■ 目標單位毛利就是計算出每一筆交易應該獲得多少淨利，才足以支應你的經常支出，並達成預定的獲利水準。
■ 資源速度明確說明了，資源運用的速度必須多快，才能實現你的目標銷售量，其中包括前置時間、生產量、存貨週轉率等。你的資源速度愈快，能製造和銷售的商品量就愈多，因此能夠降低每單位的目標毛利，而產生合理的獲利。
3.關鍵資源
也就是要能擴大規模、有系統地履行顧客價值主張，所需要的人力、技術、設備、資金等資源的獨特總合。雖然要廣泛運用多種資源也是常見的情況，然而通常只有少數的關鍵資源，才是決定你在市場是成是敗的取決因素。以蘋果公司的iPod為例，就是有了iTunes，才讓iPod和其他MP3播放器有所差異。關鍵資源可能包括：
● 關鍵人士的親自參與；
● 關鍵的技術、設備或產品；
● 建置完成的配銷通路；
● 可以方便取得必要資訊；
● 特定的夥伴關係或結盟；
● 資金來源或已具知名度的品牌；
● 專利等智慧財產權。
4.關鍵流程
也就是指有些要務必須要能持續做到，才得以不斷履行顧客價值主張。和資源一樣，真正攸關能否成功服務顧客和創造獲利的流程，可能也只有少數幾項。流程通常包括：
● 設計次世代產品；
● 尋求供應商並訂定供應契約；
● 製造與行銷；
● 人力資源與訓練。
關鍵流程與資源通常都會同時發揮作用，以持續履行顧客價值主張，並達成預定的獲利模式。在很多狀況下，流程和資源的綜效，正是新商業模式成功與否的核心。至於連結整個商業模式，使其得以保持適當平衡的，則是所採用的企業規則、行為規範及成功指標：
■ 企業規則明確訂定合理的毛利率、付款條件、前置時間及供應商關係等事項。
■ 行為規範則規定什麼規模的商機才可以投資、應選擇何種通路等事項。行為或文化規範會指引決策，並使行為能夠一致。
■ 成功指標是依據這些規範訂出評量指標，以持續有系統地評量績效。
對經營已久的企業而言，當初將特定部分納入商業模式的理由，後來消失於機構記憶之中，是常見的現象。這些早期決策唯一得以保留下來的，通常就是目前還在使用的規則、文化規範和指標。
二、需要新商業模式的3種狀況
三、如何將商業模式創新，變成可重複操作的流程
【完整內容請見《大師輕鬆讀》374期〈抓住市場空白〉】