金融海嘯發生後，絕大多數CEO認為未來的世界更複雜、更不確定、充滿動盪。IBM針對全球1,514位CEO進行一項調查報告指出，若企業能在重塑客戶關係、體現創意領導，以及建構靈活營運等三方面都有傑出的表現，不論外在環境如何改變，都能創造獲利。

重塑客戶關係

IBM全球企業諮詢服務事業群總經理曾江華表示，金融海嘯雖拖垮許多企業的獲利，卻仍有近25%的企業績效表現優異，獲利成長較其它企業高出六倍。其中，最主要的原因在於這些企業更懂得變革，以及隨時強化經營實力。

以重塑客戶關係而言，近年來企業最關注的議題是如何貼近客戶與消費者的需求，透過合作和資訊共享以精準的掌握客戶需求，並且從資訊爆炸中獲利。他分析：「企業建立B2B（企業間）平台與客戶協同合作，包括設計、製造到銷售共享；在B2C（企業與消費者）部分是建立網路平台，運用當紅行銷方式，例如facebook（臉書）等社群管道，了解消費者想法。」

體現創意領導

創新是企業生存的必要條件之一，在動盪的環境中，更加凸顯創新及創意領導的重要性。曾江華說：「面對不確定，企業如何創造環境？台灣企業已開始思考轉型，包括建立新商業模式。」同時，領導者更勤於學習不同的溝通與對話方式，與客戶和員工對話，「跳脫過往一成不變的管理風格，走向更活潑的管理方式。」

他以IBM為例，員工透過內部網路能清楚知道公司策略，也可以透過社群網路與IBM總裁直接對談，「用科技方式與員工溝通，讓員工充分了解總公司今年的政策方針及目標，全體員工便能從策略落實到執行面。」

建構靈活營運

最後是建構靈活營運，包括簡化產品與營運，有效管理複雜性；持續策略檢視與修訂，迅速決策與行動。曾江華表示，由於外在環境變遷過於快速，企業必須隨時修正策略，「過去每季檢視一次，現在則成為每月；過去每月檢視現在是每周一次，以隨時調整策略。」

亞洲最大水龍頭廠成霖企業，在金融海嘯發生當年，企業獲利呈正成長，2008年獲利為1.31%；2009年為2.77%；2010年上半年預估獲利已超過2009年全年數字。由於成霖的主要市場在金融風暴的中心（歐洲及美國，各占40%），當同業於2008年營收受景氣影響衰退二至三成時，成霖的業績依然正成長，表現相當亮眼。

成霖企業董事長歐陽明表示，以市場為導向的企業，客戶的意見及聲音相當重要，「每天都在做，以更加快速轉化客戶傳遞的訊息，做出回應。」他強調，世界的變動愈來愈快速，沒有太多時間分析市場，甚至可能沒有那麼多資料可供分析，過去依賴市場調查、分析的時代即將消逝，領導者的能力將更加重要，要有創新思維。

在管理上，他指出，事情成功的關鍵在於人，「真正有能力的人，不是拿來被領導的，而是以多元的溝通方式，教導其他領導者（Coach other leaders）。」

透過周延策略及定期檢討，成霖更貼近客戶與消費者需求，具體有效成果在2008年金融海嘯發生時。成霖於2003年併購的美國知名衛浴品牌Gerber，經過五年的努力，在這一年轉虧為盈，創造100多萬美元獲利；2009年獲利增加至800多萬美元，2009年更榮獲全美「企業重整和復甦成功獎」，是唯一獲獎的企業。

Gerber在金融海嘯發生後之所以能異軍突起，最主要的原因在於重塑客戶關係、創意領導及靈活營運。歐陽明表示，2003年併購Gerber後，花費數年的時間將工廠遷移至中國大陸，並不斷地投資資金研發，替品牌帶來生命力，在2007年於美國推出高效能馬桶，不但獲消費雜誌推薦為最值得購買的產品，其後更帶來極佳的獲利。